Digital Organization: quando il digitale umanizza le aziende

Quest’anno mi sono voluta fare un regalo, investendo tempo e risorse nel Master in HR Management & Digital Organization del Sole 24 ore. Curiosità e perplessità sono le due parole che mi hanno accompagnato durante il percorso: curiosità verso un tema attualissimo, ossia quello della digital transformation e di come la trasformazione digitale stia impattando sia sulla funzione HR sia sull’organizzazione aziendale nel suo complesso; perplessità nei confronti di alcune sfide e proposte che davvero richiedono un grande sforzo di immaginazione ed impegno per coloro che, come (e più di me), sono cresciuti all’interno di realtà governate ancora da un’organizzazione scientifica del lavoro. Quindi il mio approccio è stato fin da subito di grande apertura ma anche spirito critico.

Prima osservazione: classe composta da due freelance e dieci professionisti d’azienda, accomunati dal fatto che praticamente tutti ci siamo pagati il master con i nostri soldi. Ora, ok per i freelance, ma è possibile che le aziende non intuiscano l’importanza di avere una propria risorsa formata sulle nuove competenze e strategie necessarie per affrontare le sfide della digitalizzazione? Eppure un’azienda, che vuol essere competitiva e sopravvivere in un mondo in cui un nuovo business è già obsoleto fra cinque anni, dovrebbe obbligare i propri dipendenti ad aggiornarsi continuamente. E qui non c’è scusa che tenga, di master e corsi a pagamento, perché ormai ci sono tanti convegni, congressi o eventi gratuiti ai quali si può partecipare ed ascoltare interventi illuminati (a tal proposito segnalo Universum sull’employer branding e il Politecnico sullo smartworking).

Seconda osservazione: ero partita con l’idea che la vera rivoluzione fosse il digital, che l’introduzione e l’utilizzo in azienda di strumenti digitali fosse la sfida più importante. In realtà ho capito che non è così, che paradossalmente il digitale “umanizza” le aziende, in quanto le obbliga ad abbandonare i concetti di comando/controllo/divisione del lavoro/norme/ruoli a favore di concetti come responsabilizzazione/intraprendenza/creatività/co-creazione/sperimentazione. E che quindi la vera sfida è dover scardinare decenni di comportamenti ed assunti consolidati, tenuti insieme da un esercizio del potere bottom-down.

Detta così sembra la solita proposta di anarchia organizzativa destinata a restare un bella utopia; in realtà, senza portare questo nuovo modello di organizzazione all’eccesso, si può fare tanto in termini di engagement, flessibilità e coscienza delle potenzialità. Innanzitutto partendo dal concetto di trial & error, una cultura dell’errore praticamente assente nelle nostre realtà, senza la quale non è possibile sperimentare e tentare strade nuove. Ma perché bisogna rischiare e cambiare lo status quo delle cose? Solo perché va di moda la parola cambiamento? Solo per il gusto di farlo? Se non ne comprendiamo la ragione non c’è motivo di farlo. Pensateci bene, quando Ford e Taylor teorizzarono l’organizzazione scientifica del lavoro, in cui luoghi, orari e strumenti di lavoro erano determinati da tecnologie meccaniche, il settore manifatturiero era quello che determinava lo sviluppo economico. Oggi non è più così, oggi il settore che determina lo sviluppo economico è la Knowledge Economy, assieme alle nuove tecnologie che hanno cambiato il nostro modo di lavorare e i nostri stili di vita. Tuttavia, tutto si è adeguato al nuovo sistema economico, tranne i modelli di organizzazione del lavoro  e i contratti, che sono ancora in gran parte tradizionali. Oggi quindi abbiamo un sistema economico, tecnologie e strumenti che non trovano un terreno organizzativo e una cultura aziendale capace di sfruttarne e liberarne appieno le potenzialità. 

Se la Knowledge Economy e le tecnologie digitali hanno favorito la nascita di “reti”, dello sharing ideas, della comunicazione rapida e veloce, del mettersi insieme per generare nuove soluzioni, come si coniuga tutto questo con un organigramma di gerarchie fortemente definite, con la divisione meticolosa dei compiti, del lavoro e delle posizioni? Ok, un responsabile deve esserci, uno che dia la direzione, che abiliti, che guidi, ma quanto ancora potrà reggere quell’organizzazione che si fonda sul concetto di comando, controllo, su paradigmi calati dall’alto, sulla misurazione della performance in relazione al numero di timbrature?

La tecnologia ci permette di trasformare delle organizzazioni verticali, auto-dirette, rigide ed incapaci di adattarsi velocemente ai cambiamenti della New Economy in organizzazioni orizzontali, etero-dirette, complesse, fluide e soprattutto agili, dove agile sta per velocità nel cambiamento e nell’elaborazione di tante possibili ricombinazioni in modo semi-autonomo.

La tecnologia è lo strumento, la cultura organizzativa è il contenuto. Ed è su quest’ultima che l’HR dovrà lavorare.

Culture eats strategy for breakfast – Senza un’adeguata cultura aziendale anche la migliore strategia è destinata a fallire – Peter Drucker

Buona riflessione 🙂

Giada

Giada

Ho lavorato nella più autorevole azienda in Italia di recruiting on line e successivamente all’interno della divisione Human Resources di due importanti aziende leader di settore. Oggi vivo a Milano e lavoro su progetti di selezione, formazione e sviluppo, collaborando con aziende, società di formazione, uffici placement e privati. Selezione del personale, lavoro & web, risorse umane, web reputation, job blogging, social recruiting e personal branding sono la mia passione!

2 Comments so far

bartoloPosted on12:45 pm - Dic 16, 2016

interessantissimo e orifginale

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