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Social HR e la nuova dimensione partecipativa dell’organizzazione

Il web e le nuove tecnologie di connessione disponibili sul mercato odierno hanno creato una nuova cultura della partecipazione e un nuovo concetto di community. Queste nuove forme di socialità e di collaborazione sono entrate anche nelle organizzazioni, portando a una ridefinizione del ruolo dell’HR e delle practise tradizionali. Con l’avvento della Social Organization è nata una nuova  figura professionale, quella del Social HR, colui che è capace di far emergere il potenziale di collaborazione e di innovazione nascosto, agendo sulle community, in tutte le fasi ed attività tipiche delle risorse umane. Ma quali sono le aree su cui lavora il Social HR? Ecco le principali:

Attrarre i talenti

Per costruire un Social Workplace è necessario curare la brand reputation, agire preventivamente, intercettando le conversazioni online, in cui si parla dell’azienda in termini di “best/worst place to work”, e costruire una relazione interattiva con profili interessanti, attraverso la creazione di community sui siti aziendali e social network.

Recruiting

Il reclutamento non avviene solo più attraverso annunci e scouting, ma anche attraverso “Employee Referral Programs”, con cui si utilizzano in primis le connessioni e la rete sociale dei propri dipendenti e brand ambassador. Nessuno meglio di un dipendente soddisfatto può promuovere all’esterno un’immagine positiva dell’azienda!

Onboarding

Occorre predisporre un piano di induction per i neoassunti e trasmettere loro conoscenze sui processi, strumenti organizzativi e procedure. Un nuovo metodo veloce ed efficace è rappresentato da strumenti social, ispirati a logiche di gamification, in cui è prevista l’interazione con un tutor virtuale. L’uso di meccanismi tipici del gioco, applicati a contesti non ludici, e finalizzati ad incrementare il coinvolgimento delle persone, è una modalità sempre più utilizzata dalle aziende.

Training

Il Social Learning e Social Education consentono, attraverso piattaforme di lavoro collaborativo, di fornire, ai singoli o a comunità di dipendenti, una vasta gamma di servizi e corsi, per potenziare le proprie competenze e rendere sempre più efficiente il lavoro collaborativo.

Gestione e Sviluppo

Attraverso l’introduzione di social tools, come i social balanced scorecard, social graphs e analytics, è possibile generare e condividere quotidianamente Key Performance Indicators (KPI’s), profilati sulla tipologia di dipendente che li visiona. I KPI’s,  in modo grafico ed intuitivo, trasmettono a tutti i livelli aziendali la percezione dei risultati in relazione agli obiettivi prefissati.

Comunicazione interna

Una volta poco utilizzate e caratterizzate da funzioni basic, oggi le intranet social sono piattaforme complesse e incoraggiano sempre di più le interazioni e network tra dipendenti, pur conservando le caratteristiche di portali intranet aziendali.

Comunicazione esterna

Attraverso un accurato monitoraggio dei social media, le aziende possono identificare quali dipendenti diffondono un messaggio positivo dell’organizzazione sui social network ed essere così eletti a brand ambassador. Attività utile per capire anche quali dipendenti esprimono commenti negativi sull’azienda e in particolare sulle politiche HR.

Knowledge Management

La gestione del know how avviene anche attraverso forum e piattaforme integrate, in cui i dipendenti creano discussioni su temi diversi, per ottenere ad esempio risposte qualificate da colleghi più esperti, sviluppare nuove idee e discutere su nuovi prodotti e servizi.

In questo nuovo scenario, si prospetta per l’HR un rilancio della sua figura in azienda, attraverso una nuova rete di alleanze con tutte le funzioni aziendali, ma soprattutto con quelle legate alla comunicazione e all’ IT, affinché abbia a disposizione canali e strumenti per interagire e agire. La nuova sfida dell’HR è quindi lavorare con e sulle community: saperle concepire e alimentarle per farle funzionare e generare valore.

Giada

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Digital Organization: quando il digitale umanizza le aziende

Quest’anno mi sono voluta fare un regalo, investendo tempo e risorse nel Master in HR Management & Digital Organization del Sole 24 ore. Curiosità e perplessità sono le due parole che mi hanno accompagnato durante il percorso: curiosità verso un tema attualissimo, ossia quello della digital transformation e di come la trasformazione digitale stia impattando sia sulla funzione HR sia sull’organizzazione aziendale nel suo complesso; perplessità nei confronti di alcune sfide e proposte che davvero richiedono un grande sforzo di immaginazione ed impegno per coloro che, come (e più di me), sono cresciuti all’interno di realtà governate ancora da un’organizzazione scientifica del lavoro. Quindi il mio approccio è stato fin da subito di grande apertura ma anche spirito critico.

Prima osservazione: classe composta da due freelance e dieci professionisti d’azienda, accomunati dal fatto che praticamente tutti ci siamo pagati il master con i nostri soldi. Ora, ok per i freelance, ma è possibile che le aziende non intuiscano l’importanza di avere una propria risorsa formata sulle nuove competenze e strategie necessarie per affrontare le sfide della digitalizzazione? Eppure un’azienda, che vuol essere competitiva e sopravvivere in un mondo in cui un nuovo business è già obsoleto fra cinque anni, dovrebbe obbligare i propri dipendenti ad aggiornarsi continuamente. E qui non c’è scusa che tenga, di master e corsi a pagamento, perché ormai ci sono tanti convegni, congressi o eventi gratuiti ai quali si può partecipare ed ascoltare interventi illuminati (a tal proposito segnalo Universum sull’employer branding e il Politecnico sullo smartworking).

Seconda osservazione: ero partita con l’idea che la vera rivoluzione fosse il digital, che l’introduzione e l’utilizzo in azienda di strumenti digitali fosse la sfida più importante. In realtà ho capito che non è così, che paradossalmente il digitale “umanizza” le aziende, in quanto le obbliga ad abbandonare i concetti di comando/controllo/divisione del lavoro/norme/ruoli a favore di concetti come responsabilizzazione/intraprendenza/creatività/co-creazione/sperimentazione. E che quindi la vera sfida è dover scardinare decenni di comportamenti ed assunti consolidati, tenuti insieme da un esercizio del potere bottom-down.

Detta così sembra la solita proposta di anarchia organizzativa destinata a restare un bella utopia; in realtà, senza portare questo nuovo modello di organizzazione all’eccesso, si può fare tanto in termini di engagement, flessibilità e coscienza delle potenzialità. Innanzitutto partendo dal concetto di trial & error, una cultura dell’errore praticamente assente nelle nostre realtà, senza la quale non è possibile sperimentare e tentare strade nuove. Ma perché bisogna rischiare e cambiare lo status quo delle cose? Solo perché va di moda la parola cambiamento? Solo per il gusto di farlo? Se non ne comprendiamo la ragione non c’è motivo di farlo. Pensateci bene, quando Ford e Taylor teorizzarono l’organizzazione scientifica del lavoro, in cui luoghi, orari e strumenti di lavoro erano determinati da tecnologie meccaniche, il settore manifatturiero era quello che determinava lo sviluppo economico. Oggi non è più così, oggi il settore che determina lo sviluppo economico è la Knowledge Economy, assieme alle nuove tecnologie che hanno cambiato il nostro modo di lavorare e i nostri stili di vita. Tuttavia, tutto si è adeguato al nuovo sistema economico, tranne i modelli di organizzazione del lavoro  e i contratti, che sono ancora in gran parte tradizionali. Oggi quindi abbiamo un sistema economico, tecnologie e strumenti che non trovano un terreno organizzativo e una cultura aziendale capace di sfruttarne e liberarne appieno le potenzialità. 

Se la Knowledge Economy e le tecnologie digitali hanno favorito la nascita di “reti”, dello sharing ideas, della comunicazione rapida e veloce, del mettersi insieme per generare nuove soluzioni, come si coniuga tutto questo con un organigramma di gerarchie fortemente definite, con la divisione meticolosa dei compiti, del lavoro e delle posizioni? Ok, un responsabile deve esserci, uno che dia la direzione, che abiliti, che guidi, ma quanto ancora potrà reggere quell’organizzazione che si fonda sul concetto di comando, controllo, su paradigmi calati dall’alto, sulla misurazione della performance in relazione al numero di timbrature?

La tecnologia ci permette di trasformare delle organizzazioni verticali, auto-dirette, rigide ed incapaci di adattarsi velocemente ai cambiamenti della New Economy in organizzazioni orizzontali, etero-dirette, complesse, fluide e soprattutto agili, dove agile sta per velocità nel cambiamento e nell’elaborazione di tante possibili ricombinazioni in modo semi-autonomo.

La tecnologia è lo strumento, la cultura organizzativa è il contenuto. Ed è su quest’ultima che l’HR dovrà lavorare.

Culture eats strategy for breakfast – Senza un’adeguata cultura aziendale anche la migliore strategia è destinata a fallire – Peter Drucker

Buona riflessione 🙂

Giada

Fiorentemente

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Professione Consulente HR – Intervista a Fabrizio Piacentini, pioniere dell’e-recruiting!

Tanti sono gli articoli, approfondimenti ed interviste che parlano del mondo del lavoro. Quasi tutti però affrontano l’argomento dal punto di vista dei candidati e dell’azienda. Mi piacerebbe invece cambiare prospettiva e affrontare il tema scegliendo come interlocutore privilegiato il Recruiter, alias il Selezionatore del Personale, colui che centrifuga curricula e colloqui come se mangiasse Nutella. Ho scelto di esplorare il mondo della consulenza HR, un osservatorio privilegiato di chi ha a che fare con aziende di qualsiasi settore merceologico e con profili di tutte le funzioni aziendali.

Ho dunque il piacere di intervistare una delle voci più autorevoli del mondo della consulenza HR. Fabrizio Piacentini, classe ’68, è una delle colonne portanti della più nota società di recruiting on line in Italia.

Ciao Fabrizio, grazie di aver accettato il mio invito. Iniziamo!

Quando e come hai iniziato la tua carriera di consulente HR?

<<Beh, diciamo che è iniziato tutto un po’ per caso. Mi sono laureato in Giurisprudenza con l’idea di intraprendere la carriera forense, ma poi mi sono accorto che gli studi legali mi stavano un po’ stretti e ho deciso di mirare a qualcosa di più grande: l’impresa. Mi rendevo conto però che la mia preparazione accademica non sarebbe bastata e mi sono iscritto a un corso post laurea sulle tematiche riguardanti le Risorse Umane e l’Impresa, organizzato dall’Università Cattolica, dove ho appreso le metodologie e gli strumenti del reclutamento e della selezione. Successivamente sono stato chiamato da Jobpilot, una società in start up che si occupava di recruiting on line. Considera che stiamo parlando della fine degli anni ’90, erano gli anni del boom di internet e Jobpilot era uno dei primi portali dedicati al recruiting. E’ stata l’occasione per un entrare in una realtà che si occupava di Risorse Umane ma in un contesto che era molto più avanti in termine di visione, perché l’e-recruiting stava nascendo proprio in quegli anni. Inizialmente Jobpilot era solo una jobboard e cercava persone che, grazie ad un approccio consulenziale, si occupassero di redigere, modificare, “categorizzare” gli annunci/job profile delle aziende clienti, che sapessero in quale area funzionale andava collocata una data posizione e quali fossero i settori merceologici di riferimento. Questo business funzionava e dopo un anno è stata creata una divisione che si occupava di selezione. Qui ho iniziato la mia carriera di Consulente HR, gestendo dapprima i servizi di supporto alla selezione (screening, intervista telefonica ecc.) fino ad arrivare ad oggi nella mia attuale azienda dove ho la completa visione di tutto il processo di reclutamento e di selezione>>.

Quali sono le principali difficoltà nel ricoprire il ruolo di selezionatore nel mondo di ieri e in quello di oggi?

<<Agli inizi il mondo dell’e-recruiting veniva visto con molta diffidenza, soprattutto perché, fino agli anni ’90, internet era percepito come uno strumento misterioso, sembrava assurdo che qualcuno potesse inviare il cv via web! Solo gli HR Manager con una visione strategica di lungo termine avevano intuito che il connubio online e consulenza poteva funzionare. Utilizzare uno strumento nuovo in un canale tradizionale come quello delle Risorse Umane è stata la chiave di volta. Le tradizionali società di selezione utilizzavano ancora la classica posta e il cartaceo, ma non fornivano strumenti a supporto della selezione. Molte aziende ci hanno scelto perché potevamo unire la rapidità della risposta con gli strumenti classici della selezione. Inizialmente non eravamo completamente credibili, si pensava che potessimo gestire solo alcune selezioni e solo per alcune aziende. Successivamente abbiamo conquistato la fiducia dei clienti con l’impegno e con i tanti casi di successo. Oggi invece la principale difficoltà è gestire un cliente che si aspetta molto di più rispetto al passato. In questo momento faccio molta più ricerca perché le aziende sono più esigenti, non mi limito a vedere i curricula che arrivano in risposta all’annuncio, ma sfrutto tutto il web. E’ vero che gestiamo un numero più elevato di candidati, ma siamo supportati dalle moderne tecnologie e software che ci permettono velocemente di individuare ed isolare i profili ideali>>.

Qual è stato secondo te  il periodo d’oro per la consulenza HR?

<<Direi che dal 2005 in poi, fra alti e bassi, la consulenza HR vive un buon momento. In questi ultimi anni però gioca molto la capacità che hai di intessere relazioni. Mi accorgo infatti che l’azienda che compra il servizio sceglie te e non tanto il brand di riferimento. Lavoriamo con il new business ma molto spesso gestisco clienti storici che tornano a riacquistare perché hanno fiducia in me e nel mio lavoro>>.

Quali sono i cambiamenti che riscontri oggi nel mercato del lavoro, nei candidati, nelle aziende?

<<In questo momento il mercato è molto più oculato, le aziende non hanno tantissimi soldi da spendere e prima di scegliere un fornitore ci pensano molto bene. In passato c’erano budget più consistenti e se andava male la selezione non era un grosso problema. Sono cambiati i numeri, ci sono meno ricerche e molte più candidature. Oggi i candidati hanno capito che internet è uno strumento democratico>>.

Social network, linkedin, skype; i consulenti HR sono al passo con i tempi?

<<Non tutte le società di selezione sono al passo con i tempi. Molte utilizzano solo esclusivamente i canali tradizionali. Oggi tuttavia il cliente ha bisogno di più velocità e di più materiale e i social o skype possono darti una mano. Sono degli strumenti in più che possono integrare quella che è già una tua valutazione. Ad esempio quando intervisto telefonicamente o incontro a colloquio un candidato e ho dei dubbi sulla sua affidabilità utilizzo Facebook per carpire più informazioni. Ormai anche i profili pubblici dei social sono degli strumenti di valutazione. Certo non dobbiamo basarci esclusivamente su questi, ma possono essere strumenti di supporto>>.

La tua decennale esperienza come consulente della più importante azienda di recruiting online in Italia cosa ti ha dato?

<<Lavoro in una divisione generalista; chiaramente ciascun consulente ha una propria predisposizione in termini di profili, ma non siamo suddivisi in aree. Questo mi ha permesso di gestire ricerche sempre diverse. Posso dire di aver acquisito una conoscenza pressoché completa dei profili richiesti dal mercato del lavoro>>.

Cosa ti gratifica di più di questo mestiere?

<<La cosa che mi soddisfa di più è valutare il candidato e ricevere dal cliente la medesima opinione. Molto spesso quelli che individuo come punti di forza o aspetti caratteriali del candidato sono gli stessi individuati anche dal cliente. Non è scontato essere perfettamente allineati con i desiderata del cliente. Essere in sintonia appaga i miei sforzi>>.

In un recente post abbiamo parlato del nuovo mestiere di Hivescout, ossia di un professionista che si improvvisa Recruiter all’occorrenza, cercando i candidati che fanno il suo stesso mestiere. Cosa ne pensi?

<<Bah, sai, sono un po’ scettico verso chi si improvvisa Recruiter…e poi devo difendere la mia categoria! Scherzi a parte non credo che un Hivescout possa avere la giusta sensibilità sulle soft skills, sugli aspetti caratteriali, motivazionali e verso la persona in generale. Oggi trascorriamo gran parte della nostra giornata in azienda, non possiamo correre il rischio di assumere qualcuno preparato dal punto di vista tecnico ma che si rivela poi intrattabile e ingestibile. E poi, per sondare le competenze tecniche, c’è sempre il secondo colloquio con la linea aziendale. No, non la vedo come una professione emergente, al massimo potrebbe essere impiegato solo per selezionare profili molto tecnici in ambito IT>>.

Nel corso della tua carriera hai incontrato e parlato con centinaia di candidati tra colloqui individuali ed eventi HR. Quali sono state le domande più frequenti che ti sono state poste? Quali i consigli più importanti che hai dispensato?

<<Partiamo dal presupposto che i candidati molto spesso non sanno che domande fare. Al termine del colloquio non hanno il coraggio di chiedere o, peggio, non sono preparati. In linea di massima comunque i neolaureati mi fanno domande sugli sbocchi professionali, sulle possibilità di job rotation e sulle eventuali prospettive di inserimento in azienda; invece l’unica curiosità del candidato professional riguarda il pacchetto retributivo e spesso sono informazioni che non possono essere comunicate in questa prima fase di selezione. Soprattutto con i neolaureati cerco di fare orientamento per indirizzarli verso il percorso più idoneo; spesso mi rendo conto che sono privi delle conoscenze base per districarsi nel mondo del lavoro e do consigli su come redigere il curriculum o come sostenere un colloquio. A questo proposito mi viene in mente la Bocconi che organizza delle giornate di Mock Interview, nelle quali viene simulato un colloquio di lavoro. Chi partecipa a queste iniziative è avvantaggiato: ha un cv ben scritto, ha già fatto le interviste di selezione, è più preparato e ha più possibilità rispetto a un neolaureato che non ha fatto tutto questo>>.

Che consigli daresti ai giovani che vogliono fare questo mestiere?

<<Molto spesso chi vuole iniziare questa professione è affascinato all’idea di poter giudicare le persone e avere potere di scelta. Niente di più sbagliato. Alla base invece deve esserci una vera e propria vocazione. Dico spesso che abbiamo una missione: quella di educare sia le aziende sia i candidati. Ai candidati dobbiamo far capire, ad esempio, che le richieste non devono essere esorbitanti; proprio la scorsa settimana mi è capitato che un candidato valutasse un cambiamento lavorativo solo a fronte di un aumento del Ral del 20%; è un candidato che va educato perché in fase di primo contatto dovrebbe esternare altre motivazioni. Alle aziende bisogna far capire che in questa congiuntura economica non può essere offerto un determinato contratto o retribuzione…non puoi cercare un’alta professionalità offrendo un contratto a termine! Molti poi pensano che questa professione sia ben retribuita, in realtà l’area Risorse Umane non è ricca e si lavora solo se si ha una naturale propensione alla valutazione, alla relazione, se si è introspettivi, empatici, se si ha sensibilità. Se non sussistono tutti questi elementi è molto difficile proseguire perché si rischia di non essere credibili>>.

Per finire in bellezza…una rapida carrellata di questi 15 anni. Qual è il momento che ricordi con più piacere?

<<Ricordo sempre con piacere l’inizio. Come in tutte le start up c’era tanto entusiasmo, il nostro General Manager di allora ci diede l’opportunità di lavorare con la massima libertà, era un contesto molto easy ma anche molto responsabilizzante. Eri responsabile del tuo operato e avevi la massima fiducia dell’azienda. Capitava di lavorare ininterrottamente per dodici ore di fila senza accorgersene. C’era tanta euforia, nessuno voleva scappare dall’ufficio, perché sapevamo di essere i pionieri dell’e-recruiting!>>.

Giada B.

cambiare lavoro-professionisti-azienda-brand reputation

Cambiare o restare fedeli alla propria azienda? I professionisti italiani dicono la loro

Recentemente Linkedin, il più conosciuto social professionale, ha condotto il sondaggio Talent Trends Italia 2014, per fornire ai recruiters, selezionatori del personale e professionisti HR informazioni utili sulle tendenze, aspirazioni e comportamenti della forza lavoro. Il sondaggio ha coinvolto più di 700 lavoratori pienamente occupati in Italia, per capire quali sono le leve che spingono i professionisti a cercare un nuovo impiego, quali le principali soddisfazione sul luogo di lavoro e le valutazioni che inducono ad accettare nuove opportunità di carriera.

Innanzitutto il report dimostra che solo il 27% dei professionisti intervistati è attivamente alla ricerca di un nuovo lavoro (candidati attivi), mentre il 73% non sta compiendo azioni finalizzate a un cambiamento (candidati passivi), anche se il 43% si dichiara disponibile a parlare con un recruiter di una nuova opportunità.

Contrariamente alla percezione comune che vuole la maggior parte dei professionisti scontenti del proprio lavoro, il sondaggio ci dice che il livello di soddisfazione professionale è certo migliorabile, ma alto.

Quali sono i fattori che si valutano quando si cambia lavoro? Per i candidati attivi trovare un lavoro gratificante che sia in linea con le proprie capacità sembra essere la motivazione principale; mentre i candidati passivi valutano una nuova opportunità solo se questa offre un miglior connubio tra vita personale e lavoro. Il miglioramento del pacchetto retributivo resta per entrambi i candidati una delle più importanti spinte al cambiamento.

Di contro, i fattori che incidono meno nella scelta di un nuovo posto di lavoro sono l’ubicazione dell’ufficio e la ricerca di un rapporto più sereno e collaborativo con il proprio superiore (percentuale che diventa però più alta tra i candidati donne, a dimostrazione del fatto che, purtroppo, ancora spesso invidie, gelosie e ripicche caratterizzano l’universo femminile sul luogo di lavoro).

E tra le tante offerte cosa spinge a propendere per una realtà aziendale piuttosto che un’altra? La cosiddetta brand reputation, ossia la reputazione dell’azienda, la percezione che il mondo esterno ha di quel brand e della sua organizzazione. Più è alta, più si ha la sicurezza di inserirsi in un contesto lavorativo apprezzato.

Per chi lavora nelle Risorse Umane questi dati rappresentano un ottimo spunto di riflessione. Vediamone alcuni:

1. Innanzitutto, per attrarre i migliori talenti, è importante investire sulla brand reputation e non smettere mai di essere attrattivi nei confronti del mercato. Rispettare e valorizzare le risorse umane non è solo la missione dei professionisti HR, ma è anche il modo più veloce per far sì che l’azienda sia riconosciuta come miglior luogo di lavoro attraverso il passaparola.

2. Migliorare la percentuale di retention del personale per abbassare il turnover aziendale attraverso un piano di total rewards che tenga conto non solo degli aspetti remunerativi ma dei diversi fattori che possono coinvolgere e motivare i dipendenti a restare in azienda, come, ad esempio, piani formativi, percorsi di carriera, benefits, convenzioni, iniziative di work & life balance.

3. Vivere l’azienda e costruire un dialogo costante con i dipendenti per capire quali sono i problemi e i fattori che possono indurli a cambiare luogo di lavoro.

4. Nella ricerca di nuovi talenti, “lavorare” non solo sui candidati attivi, ma esplorare anche il mondo dei candidati passivi attraverso i nuovi strumenti messi a disposizione dal web: social networks, banche dati, newsletter.

Giada B.

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